比如，不可避免的品控难题。
在现有加盟模式下，加盟商可能会选择私自从低价渠道进货，导致商品质量波动。考虑到此前的2022年罗森门店就曾被曝存在食品储存不当、超时售卖等问题，下沉市场的管理难度无疑更大。
同时，夫妻店存有更大的忠诚度隐患。考虑到夫妻店经营者对品牌黏性较低，若竞对提供更低加盟条件，可能会引发“换牌潮”。
还有消费者对于价格敏感度的矛盾。
据悉，加盟罗森小站后，由于进货价上涨（如矿泉水批发价从0.6元升至0.8元），导致一些产品的售价要高于非品牌店，这将削弱罗森在下沉市场的竞争力。
毕竟在三四线城市，更便宜才是王道，是不是罗森似乎没有那么重要。
新业态的“定位困局”
除了面向下沉市场的低门槛加盟探索之外，这些年来，罗森其实还进行了混合业态实验。可惜的是，这场试验被很多人认为是失败的。
据相关媒体报道显示，罗森曾试图以“罗森100”业态（便利店×超市×百元店）打开新市场，但该品牌门店数从2012年鼎盛期的1224家锐减至2025年的641家，同店销售额连续18个月下滑。
而深究“罗森100”失败的原因，在于多个方面。
首当其冲的，是定位模糊。“罗森100”既无法与专业百元店比拼低价（100日元商品占比降至20%），又难敌折扣超市的商品丰富度，同时都市白领对健康轻食的需求也在挤压其生存空间。
其次，是主业的挤压。这些年来，罗森主品牌加速朝着“超市化”方向发展，积极引入生鲜、药妆等品类，并通过自有品牌分层（如“三星罗森”体系）强化品质定位，主品牌战略举措进一步削弱了罗森100的存在价值。
最后，是竞争对手的精准狙击。
作为直接对比，永旺旗下“My Basket”以“专注食品+区域密集战略”反超罗森100，2025年，其门店数达1204家。复盘来看，My Basket是通过精简SKU、优化陈列和灵活用工等举措，精准锁定主妇及中老年客群，才取得了成功。对比之下，罗森100的混合业态显得冗余且效率低下。
供应链优势下的“暗礁”
客观来看，尽管进行了多方尝试，但目前罗森的核心竞争力仍在于鲜食供应链。数据显示，其鲜食占比达40%-50%，长三角布局了4大基地，年产值超2.5亿元。
然而，罗森在未来行业竞争中最大的隐忧便在于，其鲜食驱动模式的优势正被多重挑战消解。
一方面，鲜食供应链需直面损耗压力，鲜食高毛利常常伴随着高损耗率，供需平衡稍有不慎即导致库存积压，这对罗森来说同样是挑战。
另一方面，罗森的本土化瓶颈未解。尽管品牌推出了冰皮月亮蛋糕等爆款产品，但区域口味差异（如华南偏好饮料冰淇淋）要求持续研发投入。而对比之下，美宜佳等本土品牌更擅长本地化选品。
以及即时零售的冲击。随着美团闪电仓等前置仓模式已抢占30%社区需求，罗森线上订单占比偏低，面临着“物理网点+数字化”融合压力。
更严峻的是，摆在罗森面前的还有资本市场的信心考验。
日本罗森母公司于2024年退市，虽不影响中国业务，但资本市场对其“万店目标”的可持续性存疑。尽管2023年罗森中国门店数达6330家（外资第一），但美宜佳以3.4万家门店、12.6%增速形成碾压态势，7-Eleven增速亦达17.6%。可以看到，罗森的规模效应尚未完全转化为盈利护城河。
罗森的现状背后，是外资便利店在中国市场的共性挑战，大家纷纷着眼于如何在规模化扩张与精细化运营间找到平衡，却不是每一家外资品牌都能做到很好。
罗森“供应链利润+低门槛加盟”模式虽具短期爆发力，但品控风险、业态老化与竞争红海可能成为长期掣肘。如果不能重构品牌价值、强化数字化能力，罗森的“网红神话”或难逃昙花一现的命运。返回搜狐，查看更多